Stafræn velferð hönnuð — lykilþættir í góðum árangri

Það er gríðarlega ánægjulegt þegar stafræn vöruhönnun fær umtal og athygli fyrir að einfalda líf fólks og gera vinnu skilvirkari. Eitt dæmi um slíkt er erindi sem Edda Jónsdóttir, teymisstjóri hugbúnaðarþróunar hjá Reykjavík, ætlar að flytja á málþingi Hönnunarmiðstöðvar fimmtudaginn 14. nóv (sjá hér). Þar mun hún kynna farsæla útkomu í samstarfi Reykjavíkuborgar og Kolibri um að rafvæða umsóknir og úvinnslu fjárhagsaðstoðar borgarinnar.

Ég mæli innilega með því að fólk sjái erindið en Edda er frábær leiðtogi sem spilaði stórt hlutverk í að búa til frjóan jarðveg og skapa traust gagnvart teyminu sem fékk hlutverk til að hanna og þróa til vöruna.

Þá má ekki sleppa því að nefna að Reykjavíkurborg hefur gengið í gegnum mikla sjálfskoðun og greiningu og er aðdáunarvert hversu tilbúin borgin er að breyta því sem þarf til að bæta upplifun notenda af þjónustunni, sama hvort það eru ný vinnubrögð eða breyttir innri ferlar og reglur.

Hvað er fjárhagsaðstoð?

Fjárhagsaðstoð er þjónusta sem sveitarfélögum er skylt að veita fólki sem getur ekki séð sér og sínum farborða án aðstoðar. Þjónustan getur verið af ýmsum toga en algengt er að veittir séu t.a.m. framfærslustyrkir þegar bótaréttur er kláraður í öðrum kerfum og einnig veitt persónusniðin ráðgjafarþjónusta til að koma fólki aftur í virkni á atvinnumarkaði.

Þjónustan er í sjálfu sér mjög góð en hingað til hefur verið mikið vesen fólgið í að sækja um hana og vinna úr umsóknum. Helst ber að nefna óskýrt umsóknarferli, mikið skutl fram og til baka eftir vottuðum gögnum frá hinum og þessum stofnunum, og mikill bíðtími þar sem úrvinnsla fer að miklu leyti fram í höndunum.

Lykilatriði í farsælli útkomu verkefnisins

Þegar horft er til baka á samstarfið og útkomuna eru nokkrir lykilþættir sem voru sérstaklega áhrifamiklir í að leyfa stafrænni vöruhönnun að blómstra og ætla ég að taka fyrir fjóra slíka þætti.

1. Skýr stefna

Í RFA-verkefninu var búið að móta stefnuna „Meira VEL og minna VES” áður en hönnun hófst. Þessi setning merkir að sjálfsögðu aukin gæði velferðarþjónustu með minna vesen fyrir umsækjendur.

Í þessari stefnu er ekkert sem segir til um hvort lausnin sé app, vefur, eða eitthvað annað. Þetta er gífurlega mikilvægt því það skiptir engu máli hversu vel stjórnendur halda að þau þekki þjónustuna sína — þau þekkja sjónarhorn viðskiptavinarins aldrei jafnvel og þau halda, og þegar hönnunarvinna fer af stað fá þau nýja innsýn sem kemur oft verulega á óvart.

Með stefnunni er svo mikilvægt að hafa eitt eða fleiri mælanleg markmið sem segja til um að útkoman sé í takt við stefnuna. Fyrir RFA-verkefnið var meðalumsýslutími umsókna 8 dagar en það markmið var sett að ná þessum tíma undir 24 klukkustundir.

2. Markviss notkun sannreyndra aðferða

Það lá alltaf fyrir að notandinn yrði í fyrsta, öðru, og þriðja sæti í RFA, og þá var augljóst að verkefnið væri umfangsmikið og flókið. Þetta var því kjörið verkefni fyrir notkun hönnunarhugsunar og Agile vöruþróunar og teymisvinnu. Þar sem nóg hefur verið skrifað um þessar aðferðir upp á síðkastið ætla ég ekki að setja neitt púður í að lýsa þeim.

Hins vegar vil ég aðeins tala um hvernig við í Kolibri höfum prófað okkur áfram með þriðju aðferðarfræðina sem virkar oft eins og vítamínsprauta fyrir bæði Design Thinking og Agile. Þetta er valddreifing og valdefling sem má finna í Holacracy-stjórnkerfum.

Í einfaldaðri mynd virkar þetta þannig að teymið listar upp öll hlutverk sem þarf að sinna, t.d. vörustjóri, vöruhönnuður, viðmótshönnuður, viðmótsforritari, bakendaforritari, o.m.fl. Þá eru listaðar upp allar skyldur og ábyrgðarsvið sem hver rulla getur haft, t.d. „að halda utan um forgangslistann” eða „að útfæra notendavænt viðmót”.

Það sem þetta gerir er að væntingar verða kristaltærar á milli meðlima teymisins, valdinu er dreift meira, og er alveg ljóst hver er ábyrgur fyrir hvaða ákvörðun innan teymisins. Þetta skilar sér í miklum skriðþunga í hönnunar- og þróunarferlinu þar sem ekkert stoppar í bið eftir að einhver þori að taka ákvörðun.

3. Sveigjanleiki til að bregðast við sífelldu samtali

Í RFA-verkefninu var haldið uppi sífelldu samtali við notendur, sama hvort það voru umsækjendur eða þjónustufulltrúar sem sáu um rafræna úrvinnslu umsókna. Í tilfelli fyrri hóps voru gerðar notendarannsóknir, frumgerðir prófaðar, og viðtöl voru vikuleg rútína. Í tilfelli þjónustufulltrúa voru bæði slíkir aðilar í teyminu og síðar meir sérstakt rafrænt úrvinnsluteymi í sama rými og voru þannig aldrei meira en nokkur skref í burtu. Þetta flýtti öllum lærdómi verulega.

En lærdómurinn er einskis virði ef það er ekki hægt að bregðast við honum og það er algengur galli á stíft skipulagðri vöruþróun; enginn sveigjanleiki til að breyta þegar ný þekking verður til.

Einu langtímaplönin sem var stuðst við voru strategískt roadmap (sem listaði gróflega forgangsröð þjónustu skv. stefnu verkefnis) og mynd af framtíðinni í formi frumgerðar sem gerði stefnuna aðeins áþreifanlegri. Sem sagt, í langtímaplönum var ekki notast við lista yfir útfærsluatriði, hvað þá brotið niður í tösk eða ticketa sem báru skilatíma.

Það sem teymið gerði í staðinn og styður við sveigjanleika er að notast við form af „just in time planning”. Þessi nálgun felur í sér að það er ekki fyrr en á síðustu stundu, þegar teymið byrjar að útfæra sjálfa virknina, að plön og fínhönnun fer fram. Þetta leyfir teyminu að sanka að sér síaukinni þekkingu sem hefur mikil áhrif á útfærslu áður en útfærslan er gerð. Það er hægt að bregðast við endurgjöf notenda mun betur og hraðar en þegar allt er stíft planað með löngum fyrirvara.

4. Teymið fái traust

Að lokum vil ég nefna hvernig við komum í veg fyrir að hefð skapaðist fyrir að spyrja hagaðila um leyfi til að keyra áfram hönnunarferlið og þróa útkomuna. Komið var á skipulagi þar sem vörustjórinn var eini aðilinn með ábyrgð fyrir réttlætingu ákvarðanna fyrir einhverjum utan teymisins og þá eingöngu var gagnvart stýrihóp (sem var ábyrgur fyrir stefnunni).

Þetta er gífurlega mikilvægt því um leið og hefð myndast fyrir að leitast sé eftir samþykki hagaðila (t.d. millistjórnenda ýmissa deilda) — frekar en að þessir aðilar hafi innlegg í verkefnið — hægir það á hönnunarferlinu og býr til mikla aukavinnu í kringum samþykktapólitíkina. Enn verra er hvernig slíkt vinnulag leyfir fólki sem er fjarlægt vörunni, notendunum, og uppsafnaðri þekkingu, að hafa afgerandi áhrif á útfærsluna — oft með gjörsamlega aðrar forsendur en teymið hefur í stefnu sinni.

Það er samt gott að benda á að til að eiga slíkt traust skilið verður teymið að notast við sannreyndar aðferðir og vera með sífellt samtal við notendur og hagaðila í gangi eins og líst var fyrir ofan.

Útkoman var bylting í þjónustuupplifun

Með þessa lykilþætti klára, vel skipað teymi af sérfræðingum í stafrænni vöruhönnun og -þróun, sem og í velferðarmálum borgarinnar, og ógleymdum stuðningi og hvatningu af hálfu velferðarsviðs, varð útkoma RFA-verkefnisins glimrandi ánægjuleg.

Teyminu tókst að umbylta þjónustunni eins og hún birtist umsækjendum sem og þjónustufulltrúa sem vinna úr umsóknum. Þetta var ekki eingöngu gert með nýju stafrænu viðmóti á gamla raunheimaferla heldur einnig með töluverðum breytingum á reglum, innri ferlum og vinnulagi.

Útkoman er mun einfaldari, mannlegri, og notendavænni þjónusta en væri annars möguleg. Ekki meira skutl og óvissa. Nú svara umsækjendur einfaldlega nokkrum laufléttum spurningum á tíma sem hentar þeim best og fá svo strax áætlun ásamt skýrleika um stöðu og framhaldið.