Hvað varð eiginlega um Agile?

Árið 2001 var Internetið að slíta barnsskónum á heimilum og innan fyrirtækja. Það voru ekki enn komnir snjallsímar, spjaldtölvur, eða samfélagsmiðlar. Ekki YouTube og ekki Wikipedia.

Þetta sama ár tóku nokkrir hugsuðir úr hugbúnaðargeiranum sig saman og settu fram Agile stefnuyfirlýsinguna (e. Agile Manifesto). Þeir höfðu hver um sig verið að prófa sig áfram með nýjar og framsæknar aðferðir og töldu fullreynt að leysa úr vanda hugbúnaðargeirans - seinlegri afhendingu, framúrkeyrslum í kostnaði og vonbrigðum með útkomuna, með þeim aðferðum sem þá voru ríkjandi. Það hefði þýtt meiri skjölun, ítarlegri samninga, nákvæmari áætlunir og fleiri og betri ferla. Þeir lögðu þess í stað áherslu á stöðuga samvinnu, endurgjöf frá notendum, mikil samskipti og skjóta og öra afhendingu á tilbúinni lausn sem þurfti ekki að vera fullkomin í upphafi.

Agile stefnuyfirlýsingin frá 2001. Mynd teiknuð af TWG.

Agile aðferðir (s.s. Scrum, XP, Kanban, notendasögur og sögupunktar) hafa að mestu leyti staðist tímans tönn og breytt hugbúnaðargeiranum smátt og smátt, líka á Íslandi. Agile aðferðir eru víðast hvar notaðar í dag þegar stafrænar vörur eru þróaðar eða stór hugbúnaðarverkefni unnin. Flestir eru sammála um að samanborið við gömlu aðferðirnar (fossalíkanið og/eða hefðbundna áætlanadrifna verkefnastjórnun) skilar teymisvinna byggð á Agile aðferðum aukinni framleiðni og ánægðara starfsfólki. Þau teymi og fyrirtæki sem tekið hafa upp Agile vinnukerfi eru ekki að velta því fyrir sér að hverfa aftur til fyrri hátta.

Takmarkanirnar og gjáin mikla

En Agile aðferðir hafa líka takmarkanir. Það er engin trygging fyrir að þær breyti vinnubrögðum við val eða forgangsröðun á fjárfestingum í stafrænni þróun. Agile aðferðir sem slíkar breyta ekki endilega stjórnun eða menningu í fyrirtækjum þar sem deildarmúrar (eða jafnvel múrar milli teyma) og valdabarátta hindra framgang góðra verka, og þær eru alls engin trygging fyrir því að bestu hugmyndirnar, litlar eða stórar, komist í framkvæmd.

Mörg rótgróin fyrirtæki skiptast í tæknihlið og viðskiptahlið. Tæknifólkið, sem er þá í n.k. verktakahlutverki gagnvart meginstarfseminni, innleiðir Agile en aðrar einingar vinna oft og tíðum samkvæmt áætlun til eins árs í senn og hugsar í stórum fjárfestingum með fast umfang og dagsetningar. Til verður enn stærri gjá á milli heimanna tveggja þar sem viðskiptahliðin vill eðlilega geta hlaupið hraðar og þjónustað sína viðskiptavini betur, en skilur ekki óvissuna og flækjustigið sem einkennir vinnu tæknifólksins og veltir fyrir sér eilífðarspurningunni: Hvenær verður þetta eiginlega tilbúið?

Aftur til upphafsins — og til nútímans

Upphaflegur tilgangur Agile hreyfingarinnar var að gera hugbúnaðarþróun betri með því að læra af því sem var þegar vel gert í henni. Að breyta hugbúnaðarþróun til hins betra þannig að hún snerist um að skila tilbúinni vöru örar til viðskiptavina og læra af allri endurgjöf sem fengist á leiðinni. Við getum stillt þessum tilgangi upp við hliðina á því hugarfari sem flest fyrirtæki í dag telja eftirsóknarvert og er í raun hluti af stafrænni umbreytingu. Að koma nýjum hugmyndum hratt í framkvæmd eða vöru hratt á markað, og að bregðast hratt við breyttum þörfum. Þetta er kallað á ensku „organizational agility“. Fremstu tæknifyrirtæki heims (t.d. Google, Amazon, Netflix og Uber) búa yfir þessu hugarfari. Það samanstendur af eftirfarandi þáttum:

• Að vinna hlutina í litlum en hröðum skrefum, læra af hverju skrefi og gera litlar eða stórar stefnubreytingar eftir því sem við lærum nýja hluti um viðfangsefnið. Árangursrík stafræn vöruþróun er ekki verkleg framkvæmd sem endar með risastóru “launch” eins mætti skilja af viðburðum stóru tæknifyrirtækjanna. Hún er miklu frekar röð lítilla en markvissra skrefa og tilrauna, sigra og ósigra, þar sem hugmyndir og tilbúnar lausnir eru markvisst prófaðar á notendum og viðskiptavinum og ef tilgátur voru rangar eru það skýlaust viðurkennt og kúrsinn leiðréttur.

• Að bregðast hratt við breyttum veruleika og forsendum. Það eina sem er öruggt er að hlutirnir munu breytast. Sprotafyrirtæki munu halda áfram að riðla mörkuðum, ný tækni mun koma fram og störf hverfa eða gjörbreytast. Samkeppnisaðilar munu koma okkur á óvart og gera það að verkum að við þurfum að henda fyrri áætlunum. Allt skipulag, allar aðferðir og boðleiðir í fyrirtækjum þurfa að taka mið af þessu þannig að það sé ekki of miklum tíma eytt í áætlanir og lausnir sem taka á vandamálum gærdagsins. Þegar ný staða liggur fyrir þarf sömuleiðis að vera hægt að hrinda aðgerðum hratt í framkvæmd með samhentu átaki.
• Að þétt samvinna og samskipti á milli fólks trompar alltaf ferla, aðferðir og tól, eins og frumherjarnir sögðu árið 2001. Nýsköpun og þróun á stafrænum vörum kallar á stöðug samskipti og hugmyndavinnu í teymum þar sem ríkir traust og sálfræðilegt öryggi. Hún kallar á fyrirtæki þar sem skýr tilgangur og gagnsæi er til staðar, og deildaskipting, titlar og valdabarátta hindra ekki á neinn hátt framgang verkefna og hugmynda. Að koma þessu hugarfari á í hefðbundnu fyrirtæki kallar á breytta stjórnunarhætti og vinnustaðamenningu.

Munurinn á hefðbundnu skipulagi og skipulagi “agile” fyrirtækis. Mynd: McKinsey

• Að viðskiptavinirnir og upplifun þeirra séu þungamiðja alls. Á samkeppnismarkaði þar sem stafrænar lausnir ráða úrslitum snúast viðskiptavinir ekki í kringum fyrirtæki frekar en sólin í kringum jörðina. Valdið hefur færst frá seljendum til kaupenda og þau fyrirtæki sem ekki hafa áttað sig á því eru að ganga í gegnum hnignunarskeið, á sama tíma og ný fyrirtæki eru að hanna og setja hratt á markað þjónustuupplifanir sem skilja gömlu fyrirtækin eftir í rykinu.

Agile er ekki aðferð — Agile er hugarfar

Fyrirtæki sem innleiðir Agile aðferðir og teymi getur náð árangri, en hann er alltaf takmörkunum háður, og leiðir ekki endilega til þess að fyrirtækið í heild verði snarpara. Til að njóta velgengni í keppninni um viðskiptavini þarf Agile hugarfarið að vera rauður þráður í stjórnun, menningu og nálgun við viðskiptavini. Agile hugarfarið ræður úrslitum þegar markmiðið er að virkja hugvit starfsfólks, bregðast hratt við breyttum þörfum og forsendum, og koma hugmyndum sem hraðast í framkvæmd með viðskiptavinina í forgrunni. Slíkt fyrirtæki hefur óendanlega möguleika á að ná langt í nýsköpun og stafrænni umbreytingu.