Frá Scrum Master til teymisþjálfara

Síðustu árin hef ég öðru hverju haldið námskeið í Agile, Scrum og árangursríkri teymisvinnu. Langalgengasta spurningin sem kemur upp þegar við förum að ræða hlutverk og ábyrgðarsvið í þróunarteymum er hvort Scrum Master hlutverkið sé fullt starf.

Ef um er að ræða hlutverkið samkvæmt bókinni, í einu teymi og til langframa er svar mitt afdráttarlaust nei. Það þurfa alltaf að vera víðtækari markmið, fleiri teymi og/eða önnur ábyrgðarsvið sem fylgja. Skoðum þetta nánar.

Scrum Master hlutverkið snýst um að vera þjónandi leiðtogi sem hefur djúpan skilning á hinni sívinsælu Scrum-umgjörð, og getur aðstoðað eitt eða fleiri teymi við að ná árangri með beitingu á Scrum. Það getur verið krefjandi en um leið gefandi að hjálpa teymum að verða betri með því að vinna saman í stuttum lotum, með allt uppi á borðum og í stöðugri naflaskoðun og aðlögun.

Ef einblínt er á Scrum sem aðferð til að ná árangri er það fullþröng nálgun að mínu mati og ólíklegt að fyrirtæki fái allt sem það óskar sér út úr slíkri vegferð með því að beinlínis ráða fólk sem Scrum Master. Hvers vegna?

• Í fyrsta lagi er staðreyndin sú að það eru fjölmargar aðrar aðferðir og hugmyndir sem gagnlegt er að beita í stafrænni vöruþróun til að gera réttu hlutina hratt og vel, og byggja upp góðan starfs- og liðsanda í leiðinni. XP, Kanban, Lean Startup, DevOps og Agile vörustýring eru nokkrar þeirra. Þegar teymi er búið að flétta því besta úr einni aðferð inn í verklag sitt er alltaf hægt að finna annað sem má bæta með einhverri annarri.
• Í öðru lagi eru það ekki bara stök teymi sem þurfa að bæta árangur sinn í stafrænni vöruþróun. Agile þjálfun (e. agile coaching) getur snúist um að hjálpa mörgum teymum samtímis að (þ)róa sömu vöru í sömu átt og þannig tryggt að aukin umsvif skili sér í auknum árangri, en slíkt er alls ekki sjálfgefið. Hún getur snúist um að umbreyta verklagi stjórnunarteyma þannig að viðskiptavinurinn sé í fyrsta sæti og sveigjanleiki og aðlögunarhæfni sé til staðar. Hún getur líka snúist um að hjálpa einstaklingum að vaxa faglega inn í ný hlutverk eða hugsunarhátt.
• Í þriðja lagi er Agile (með stóru A) ekki eina verkfærakistan til að ná þessum markmiðum. Til eru tímalaus og almenn fræði um hvernig teymi og fyrirtæki geta náð betri árangri. Það sem ég leita sjálfur í aftur og aftur eru m.a. fræðin um undirstöðu teymisvinnu (Lencioni), sálfræðilegt öryggi í teymisvinnu (Google) og OKR (Objectives & Key Results).

Hjá Kolibri, sem er þjónustufyrirtæki, þróum við vörur í teymum sem eru fjármögnuð af okkar viðskiptavinum. Teymin samanstanda af Kolibringum og stundum sérfræðingum frá viðskiptavininum. Við erum með einn teymismeðlim sem er í forsvari fyrir teymið, og er hlutverkið þannig sambærilegt við verkefnastjóra eða skilastjóra fyrir útselda þróunarvinnu. Þessi teymismeðlimur kemur upp umgjörð fyrir þróunarvinnu sem getur teygt sig langt inn í innra starf verkkaupa og gegnir á sama tíma hlutverki agile-þjálfara fyrir teymið sem hefur það hlutverk að viðhalda trausti, góðu vinnuskipulagi og skýrum markmiðum í þágu viðskiptavinarins. Þess vegna köllum við okkur teymisþjálfara.

Það er óbilandi trú mín að góður teymisþjálfari geti hjálpað einstaklingum, teymum og fyrirtækjum að ná margfalt betri árangri í stafrænni vöruþróun með því að leiðbeina, styðja og halda uppi speglinum. Til þess þarf djúpa þekkingu, haldbæra reynslu, óbilandi áhuga og skilning á að aðstæður á hverjum stað eru mjög mismunandi þó að mörg fyrirtæki séu að fást við sömu áskoranirnar. Hlutverkið getur verið tímabundið eða varanlegt, fullt starf eða hlutastarf. Teymisþjálfarar geta verið utanaðkomandi ráðgjafar eða fastráðnir sérfræðingar með föst hlutverk til lengri tíma.

Ert þú sammála, eða hefur þú einhverja allt aðra hugmynd um hlutverk Scrum Master eða agile/teymisþjálfara?